제조 기업 경영자들은 4차 산업혁명이라는 거대한 변화의 파도를 접하면서 제조기업의 확실한 성공 스토리를 찾고 있다. 이러한 시기에 제조기업 GE가 공개적으로 추진 중인 디지털 트랜스포메이션에 대한 도전은 얼핏 성공 스토리로 보기에는 애매한 상태거나 실패한 스토리로 보일 수도 있다. 지금의 제조기업이 직면한 도전은 육지를 여행하다가 바다를 만난 것과 같이 ‘가늠하기 어려운’ 여정을 눈앞에 둔 백마와 같다. ‘날개 단’ 백마가 되어야 바다를 건널 수 있는 상황이다. 디지털 트랜스포메이션을 가이드하는 산업인터넷컨소시엄은 디지털 트랜스포메이션을 애벌레에서 나비가 되는 과정으로 비유하고 있는데, 이러한 점에서 디지털 트랜스포메이션을 ‘날개’를 다는 것에 비유하는 것은 크게 무리가 없다고 하겠다. 지금 GE의 혁신을 우리는 막 날개를 펼쳐 바다를 건너기 위한 ‘위대한 날갯짓’으로 바라볼 필요가 있다. GE가 디지털 트랜스포메이션을 선언한 후 수많은 기업들이 그 여정을 시도하게 되었다는 점에서 GE는 선구자로서 타 기업이 모방할 사례를 제공하고 있다. 따라서 GE의 도전기를 단순히 성공과 실패로 단정하기보다는 ‘왜’, ‘무엇을’, ‘어떻게’의 시각으로 이해한다면 제조 강
1990년대 소비자 서비스 기업들이 추구한 디지털 변신의 핵심은 인터넷을 활용한 비즈니스 모델과 서비스의 발전에 있었다. 이를 가능하게 한 핵심기술은 인터넷과 소비자용 PC 소프트웨어였다. 그 당시 소비자 서비스 기업들이 초점을 둔 부분은 고객과의 디지털 네트워크를 활용한 ‘고객 문제 해결’과 ‘성공적 경험’ 제공이었다. 예를 들면, 아마존은 ‘광범위한 책 선택 및 빠른 배달’로 서적 유통업의 성격을 완전히 바꾸었다. 즉, 서점을 방문했을 때 ‘고객이 사려는 책이 없는 문제’를 해결하고, ‘성공적 쇼핑’ 경험이 일어나게 하는 데 초점을 두었다. 그런데 2010년대를 전후하여 제조업 등 하드웨어 중심 산업에서도 인터넷을 활용해 ‘고객의 문제 해결’을 통한 ‘성공적 경험’을 제공하는 방식이 나타났다. 즉, 서비스업과 유사한 모델이 제조업에서도 출현한 것이다. 과거에 ‘물건’을 팔던 비즈니스 모델에서 ‘성공적 고객 경험이나 성과’를 가능케 하는, 서비스 요소의 비중이 증대되는 모델이 등장한 것이다. 이러한 비즈니스 모델에서는 비즈니스 활동, 즉 연구 개발, 제조, 마케팅 등의 영역에서 인터넷 매개 활동이 더욱 중요해진다. 이러한 점에서 인터넷과 서비스 비중이 늘어
GE는 산업 디지털 트랜스포메이션을 위해 최근 일하는 방식을 크게 바꾸고 있다. 이를 간략하게 정리하면 다음과 같다. 빠른 혁신을 위한 패스트웍스 최근 들어 아마존, 구글, 테슬라, 마이크로소프트 등 소프트웨어 중심의 ICT 기업이 제조업 분야에 속속 진입하고 있다. 제조업의 디지털화, 연결화, 스마트화가 진전될수록 이러한 기업들이 진입할 영역은 넓어질 수밖에 없다. 이 기업들은 빠른 혁신 프로세스를 갖추고 있다. 규모가 큰 기존 제조업체가 이러한 속도를 이겨내기란 사실 쉽지 않다. 규모가 큰 기업들은 새로운 기술을 바탕으로 한 빠르고 혁신적인 제품을 만들어내는 프로세스를 구축할 수 없기 때문이다. 설령 변화를 시도한다 해도 체계화되고 절차화된 의사결정을 따르다 보니 디지털 기술의 빠른 변화에 대응하기란 거의 불가능하다. 또한, 빠르게 만들어낸다 해도 해당 제품이 기존 사업부와 충돌할 수도 있다. 시장이 계속 변하고, 고객 니즈와 구매 패턴도 시시각각 바뀌다 보니 새로운 제품과 서비스를 제공하는 혁신의 위험성이 높아져 규모가 큰 제조업체는 빠른 대응을 하기가 쉽지 않은 현실이다. 하지만 2015년 제프리 이멜트는 “제조 기업은 해당 기업이 원하든 원하지 않든
GE는 초대형 다국적 기업 가운데 기술혁신을 통한 성장을 가장 중요한 전략 축으로 표명한 보기 드문 전통적 제조 기업이다. 2017년 제프리 이멜트는 자신의 재임 기간 목표로 21세기에 가장 가치 있는 기술 중심의 제조 기업이 되기 위해 연구개발에 2배를 더 투자하고, GE의 생산성을 올리며, 고객사의 생산성 향상에도 기여하겠다고 밝혔다. 초대형 다국적 기업 가운데 기술혁신을 통한 성장을 가장 중요한 축으로 표명한 기업으로는 소프트웨어 기반의 애플, 구글 등이 있다. 그러나 입수 가능한 책이나 기타 문서 형태의 경영 사례 가운데 GE 같은 초대형 다국적 기업이 기술혁신을 성장 전략의 주요 축으로 강조한 사례는 찾아보기가 힘들다. 기업의 성장에는 기술혁신 외에도 금융 투자, M&A, 마케팅의 혁신, 조직 혁신, 제품과 서비스 혁신, 생산 효율화 등 여러 요소가 영향을 미친다. 이 중에서 특정 요소를 강조하는 것은 성장 전략이 한쪽으로 편향되는 문제점을 가져올 수 있다. 이런 점에서 보면 GE는 전통적인 제조 기업 가운데 기술혁신을 통한 성장 전략을 추구하는 매우 드문 기업이 되었다고 할 수 있다. 또한, 잭 웰치의 GE가 M&A와 효율화를 통한
사업의 변화가 가속화되고 있다 2010년대 들어 휴대폰은 사회와 경제, 비즈니스에 큰 지각변동을 불러왔다. 휴대폰으로 무장한 고객들은 자신들의 다양한 니즈를 표출하고, 기업들은 이런 변화와 고객들의 제품에 대한 경험이 어떠했는지를 파악하기 위해 많은 노력과 비용을 들이게 되었다. 최근 고객들의 다양한 니즈에 따라 맞춤형 솔루션에 대한 수요가 크게 늘어나고 있다. 따라서 고객 니즈가 생겼을 때 즉시 연결 가능한 상황을 만들어낸 후 고객가치와의 연결점을 찾아내는 것이 무엇보다 중요해졌다. 또한, 유통업체는 온라인 접근을 통해 거의 실시간으로 정보를 공유하고, 판매 데이터 및 고객의 사용 후기 등을 실시간 모니터링하는 것이 가능해졌다. 따라서 고객으로부터 실시간 입수되는 데이터와 정보를 바탕으로 새로운 서비스와 비즈니스를 펼쳐나갈 수 있는 기회가 확대되고 있다. 하지만 제조업체는 이러한 변화에 느리게 반응하고 있다. 이에 제대로 대응하기 위해서는 소프트웨어와 서비스 및 인터넷 감각을 키울 필요가 있다. 갈수록 많은 제조업 제품에서 반도체의 비중이 커지고 있는 추세다. 그럴수록 소프트웨어의 중요성은 커질 수밖에 없다. 최근 들어 구글 등 IT 및 소프트웨어 관련 업
산업의 디지털화가 성숙해짐에 따라 제조업은 ‘서비스화’, ‘인터넷화’되어 가고 있다. ‘서비스화’는 제품 공급 활동 대비 서비스 공급 활동의 비중이 높아지는 것을 의미하고, ‘인터넷화’는 비즈니스 활동에서 인터넷 매개 활동의 비중이 높아지는 것을 뜻한다. 또한 서비스 기업도 변화되는 제조업 시장에 속속들이 진입하고 있다. ‘서비스화’, ‘인터넷화’되는 새로운 제조업, 즉 신제조업이라고 칭하는 제조업 시장의 주도권을 두고 경쟁을 벌이고 있는 것이다. 이뿐 아니라 스마트 시티, 농업, 소매업, 운송업, 보건의료, 에너지 산업처럼 제조업과 유사하게 자산의 비중이 높은 산업에서도 디지털화가 진행됨에 따라 모든 분야에서 시장 주도권 경쟁이 벌어지고 있다. 급속히 발전하고 있는 ‘산업 인터넷 비즈니스’ 구글, 페이스북, 아마존 등은 인터넷과 소프트웨어를 활용해 ‘개별고객에게 적합한 가치’를 제공하는 인터넷 서비스 기업이다. 이들 기업은 기존 서비스업의 비즈니스에서 인터넷 매개 활동의 비중을 높여 ‘인터넷화’하거나 새로운 종류의 ‘인터넷화’ 서비스업을 탄생시켰다. 이들 기업은 주로 인터넷으로 연결된 소비자를 상대로 비즈니스를 하는 이른바 ‘소비자 인터넷 서비스 기업’이라
GE는 미국을 비롯한 전 세계의 산업 표준을 100년 이상 설정하고 지배해 왔다. 또한, GE가 추진해온 혁신 방법과 사업 전략은 미국 기업은 물론이거니와 글로벌 제조 기업들의 벤치마킹 대상이 되었다. 그런 GE가 최근 몰락의 길을 걷고 있는 것은 아닌지 의구심을 가진 사람들이 많다. 과연 GE는 과거의 화려한 영화를 뒤로 하고 몰락할 것인가 아니면 다시 혁신을 통해 폭풍 성장을 할 것인가? 전 세계의 경영계와 기업을 비롯해 투자자 및 컨설턴트 등 많은 사람들에게 초미의 관심사가 아닐 수 없다. 그렇다면 그동안 GE에는 도대체 무슨 일이 일어났던 걸까? 사업 전환 과제와 경영 여건 악화 GE는 과거와 달리 생산성의 한계에 부딪혔다. 또한, 고수익을 내던 사업마저 수익이 하락하고, M&A도 더 이상 성장 전략이 되지 못하는 상황에 빠졌다. 1995년부터 세계적으로 가장 가치가 높은 기업이던 GE는 2010년대 들어 세계적인 가치 기업 Top 10에도 들지 못하는 상황에까지 이르렀다. 잭 웰치가 물러나면서 제프리 이멜트에게 준 미래 준비 과제의 주요 내용은 e비즈니스와 서비스 사업으로의 전환이었다. GE는 2000년대 초반부터 이를 준비하고 대대적인 투자
발명왕 에디슨(1847~1931)이 창업한 GE는 지난 130여 년 동안 시장 변화에 놀랍도록 잘 적응하며 꾸준히 성장해 왔다. 하지만 그것은 그냥 만들어진 것이 아니다. 그 이면에는 뼈를 깎는 내부의 지속적인 변화와 혁신 노력이 있었다. 지금까지 GE는 과거의 성공 방식을 과감히 버리고, 끊임없이 변화를 추구하며, 미래를 바라보고 먼저 변화하는 기업의 상징처럼 여겨졌다. 이러한 GE의 주요 특징은 다음과 같이 요약할 수 있다. ① 경영 리더십 확보 ② 리더의 혁신 정신 ③ 인재 양성 시스템 ④ 벽 없는 조직 ⑤ 회사의 경영 시스템 이중에서도 특히 혁신 마인드 중심의 경영 리더십 확보는 GE 성장 비결의 핵심이라 할 수 있다. 특히 잭 웰치(Jack Welch)가 회장을 맡으면서 GE의 리더십은 진가를 발휘했다. 경영 리더십을 기준으로 했을 때, GE는 다음의 4단계로 나눌 수 있다. · 1기-창업기(에디슨~ ) : 기술 중시, 경영 관리, 인재 제일 등 경영 체제 공고화 · 2기-성장기(윌슨~ ) : 전문 경영인 체제 등으로 시장 선점 · 3기-성숙기(웰치~ ) : 초우량 기업을 향한 강력한 경영혁신(포트폴리오&식스 시그마) · 4기-변신기(이멜트~
4차 산업혁명의 본격적인 전개와 더불어 디지털 트랜스포메이션에 대한 관심이 증폭되고 있는 요즘, 「GE의 혁신 DNA」가 출간되어 화제다. 이 책은 2011년에 GE가 위기의식을 가지고 디지털 기업으로 변신을 선언한 후, 거의 불가능에 가까운 도전을 해왔던 약 10여 년의 여정을 자세히 소개하고 있다. 공동저자인 건국대학교 임채성 교수는 GE만큼 산업 디지털 트랜스포메이션 기업의 속살을 공개한 기업은 없다는 점에서 한국 기업이 목말라해 온 ‘산업 디지털 트랜스포메이션 사례’ 기업 분석을 5년 동안 준비해서 출간했다고 설명했다. 즉, 디지털 트랜스포메이션(DX) 여정이 에베레스트 등정과 같은 것이라고 한다면 최초 ‘트랜스포메이션 등반가’인 GE의 발자국을 보고 분석하면 산업 디지털 트랜스포메이션 지도를 그릴 수 있고 시행착오를 피하는 풍부한 노하우와 영감을 얻을 수 있다는 것이다. 임채성 교수는 끊임없이 변화하고 혁신해야 하는 치열한 경쟁 구도에서 GE의 혁신적인 도전을 목도한다면 보다 쉽게 목표와 방향을 찾을 수 있다고 말한다. 임채성 교수를 만나 속얘기를 들어봤다. Q. 「GE의 혁신 DNA」는 GE가 지난 10여 년간 도전해온 산업 디지털 트랜스포메이션의
헬로티 임근난 기자 | 끊임없이 혁신과 변화를 꾀해온 GE, 그들이 도전하는 산업 디지털 트래스포메이션은 어떤 모습일까? 이 책 「GE의 혁신 DNA」는 2011년에 GE가 위기의식을 가지고 디지털 기업으로 변신을 선언한 후 거의 불가능에 가까운 도전을 해왔던 약 10여 년의 여정을 자세히 소개하고 있다. 또한, 이러한 혁신이 기존의 식스 시그마(Six Sigma)를 넘어 패스트웍스(FastWorks)를 중심으로 한 전사적인 프로세스 변화를 통해 어떻게 이루어졌는지를 안내하며, 그에 따른 자금 배분, 조직 변화 및 종업원의 참여를 어떻게 이끌어냈는지도 소개한다. 이 책의 저자는 GE만큼 산업 디지털 트랜스포메이션 기업의 속살을 공개한 기업은 없다는 관점에서 한국 기업이 목말라해 온 ‘산업 디지털 트랜스포메이션 사례’ 기업 분석을 5년 동안 준비해서 출간한 책이라고 설명한다. 즉, 디지털 트랜스포메이션 여정이 에베레스트 등정과 같은 것이라고 한다면 최초 ‘트랜스포메이션 등반가’인 GE의 발자국을 보고 분석하면 산업 디지털 트랜스포메이션 지도를 그릴 수 있고 시행착오를 피하는 풍부한 노하우와 영감을 얻을 수 있다는 것이다. 따라서 이 책은 산업 디지털 트랜스포메
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